事例1 2010〜2017
2018H30
2017H29 菓子製造業 ①成長要因②経営体制の特徴③工業団地移転の戦略的メリット④ビジョン達成に障害となるリスク⑤組織的課題
2016H28 印刷業 ②(1)成長要因(2)新規事業が成果を上げなかった要因②(1)新規事業拡大の留意点(2)人材の流動性を確保する組織に変えた理由③有能な人材確保のための人事施策
2015H27 プラスチック製品メーカ ①市場特性②関連会社の設立理由③今後の経営課題④成果主義を導入していない理由⑤組織文化の変革と人材育成
2014H26 精密ガラスメーカ ①経営環境の変化②主力製品が育たなかった理由③組織管理上の課題④良品率が大幅に改善した要因⑤長期的に勤務させるための人材管理施策
2013H25 サプリメント通販業者 ①(1)長期的な事業継続の留意点(2)正規社員を増やさない体制維持の留意点②(1)主婦の採用理由(2)離職率の低水準を維持するための具体的施策③新卒正規社員を採用する理由④DBの情報が新商品開発に活用できない理由
2012H24 金属処理メーカ ①外部環境の変化②海外進出しなかった理由③品質保証レベルの引き上げに時間がかかった理由④係長クラスの人材に期待する役割と能力向上⑤成果主義制度の設計・導入における留意点
2011H23 医療品メーカ ①(1)営業活動の違い(2)市場に注力している理由②特許を出願しない理由③所有と経営の分離のプラス面とマイナス面④組織管理上の施策
2010H22 問屋 ①(1)強みの理由(2)経営環境の変化②(2)友好的買収の目的と効果(2)買収時の継続雇用のメリットデメリット③成果主義要素のメリットデメリット④事業拡大のアドバイス
原価企画の狙い
量産段階での原価削減は効果が非常に小さい。
企画設計段階で原価を作り込むことで、
目標を設定して利益を確保することが狙いである。
診断士2次 2017H29 事例参 金属加工業
2017H29 事例参 金属部品加工業
【C社の概要】
C社は、1947年の創業で、産業機械やプラント機器のメーカーを顧客とし、金属部品の加工を行ってきた社長以下24名の中小企業である。
受注のほとんどが顧客企業から材料や部品の支給を受けて加工を担う賃型加工の下請製造業で、年間売上高は約2億円である。
現在の社長は、創業者である先代社長から経営を引き継いだ。
10年前、CAD等のITの技能を備えた社長の長男（現在常務）が入社し、設計のCAD化や老朽化した設備の更新など、生産性向上に向けた活動を推進してきた。
この常務は、高齢の現社長の後継者として社内で期待されている。
C社の組織は、社長、常務の他、経理担当1名、設計担当1名、製造部20名で構成されている。
顧客への営業は社長と常務が担当している。
近年、売り上げの中心となっている産業機械・プラント機器の部品加工では、受注量が減少し、加えて受注単価の値引き要請も厳しい状況が続いている。
その対応として、現在C社では新規製品の事業化を進めている。
【生産概要】
製造部は機械加工班と製缶板金班で構成され、それぞれ10名の作業者が加工に従事している。
機械加工班はNC旋盤、汎用旋盤、フライス旋盤などの加工機械を保有し、製缶板金班はレーザー加工機、シャーリング機、プレス機、ベンダー機、溶接機などの板金加工機械を保有している。
C社では創業以来、顧客の要求する加工精度を保つため機械の専任担当制をとっており、そのため担当している機械の他は操作ができない作業者が多い。
また、各機械の操作方法や加工方法に関する技術情報は各専任作業者それぞれが保有し、標準化やマニュアル化は進められていない。
加工内容については、機械加工班はコンベアなどの搬送設備、食品加工機械、農業機械などに組み込まれる部品加工、鋳物部品の仕上げ加工などで比較的小物でロットサイズが大きい機械加工であり、製缶板金班は農業機械のフレーム、建設用機械のバケット、各種産業機械の本体カバーなど大型で多品種少量の鋼材や鋼板の加工が中心である。
顧客から注文が入ると、受注窓口である社長と常務から、担当する製造部の作業者に直接生産指示が行われる。
顧客は古くから取引関係がある企業が多く、受注品の多くは各顧客から繰り返し発注される部品である。
そのため受注後の加工内容などの具体的な打ち合わせは、各機械を担当する作業者が顧客と直接行っている。
【新規事業の概要】
新規事業は、3次元CADで作成した3次元データを用いて、3次元形状の加工ができる小型・精密木工加工機「CNC木工加工機」の事業化である。
この新規事業は、異業種交流の場で常務が耳にした木工加工企業の話がヒントになり進められた。
「木工加工機は大型化、NC化が進み、加工機導入の際には多額の投資を必要とするようになった。
以前使っていたならい旋盤のような汎用性があり操作性が良い加工機が欲しいが、見つからない」との情報であった。
ならい旋盤とは、模型をなぞって刃物が移動し、模型と同じ形状の加工品を容易に再現できる旋盤である。
常務と設計担当者が中心となり加工機の設計、開発を進め、外部のCNC制御装置製作企業も加えて、試作機そして1号機の実現にこぎつけた。
しかし、それまで木工加工関連企業とのつながりも情報もないC社にとって、この新規事業の販路開拓をどのように進めるのか、製品開発当初から社内で大きな問題となっている。
C社は、特に新規顧客獲得のための営業活動を積極的に行った経験がない。
また、販売やマーケティングに関するノウハウもなく、機械商社などの販売チャネルもない。
そこで常務が中心となって、木工機械の展示会に出展することから始めた。
展示会では、特徴である精密加工の内容を来展者に理解してもらうため、複雑な形状の加工を容易に行うCNC木工加工機の実演を行ったが、それによって多くの来展者の注目を集めることができた。
特に、NC機械を使用した経験のない家具や工芸品などの木工関係者から、プログラムの作成方法、プログラムの提供の可能性、駆動部や刃物のメンテナンス方法、加工可能な材質などに関する質問が多くあり、それに答えることで、CNC木工加工機の加工精度や操作性、メンテナンスの容易性が来展者から評価され、C社内では大きいな手応えを感じた。
そして展示会後、来展者2社から注文が入り、本格的に生産がスタートしている。
このCNC木工加工機については、各方面から注目されており、今後改良や新機種の開発を進めていく予定である。
この展示会での成功を参考に、現在は会社案内程度の掲載内容となっているホームページを活用して、インターネットで広くPRすることを検討している。
CNC木工加工機の生産は、内部部品加工を機械加工班で、制御装置収納ケースなどの鋼板加工と本体塗装を製缶板金班でそれぞれ行い、それに外部調達したCNC制御装置を含めて組み立てる。
これまで製造部では専任担当制で作業者間の連携が少なかったが、この新規事業では、機械加工班と製缶板金班が同じCNC木工加工機の部品加工、組み立てに関わることになる。
なお、最終検査は設計担当者が行う。
これまで加工賃収入が中心であったC社にとって、付加価値の高い最終製品に育つものとしてCNC木工加工機は今後が期待されている。
第1問(配点30点)
CNC木工加工機の生産販売を進めるために検討すべき生産管理上の課題と
その対応策を140字以内で述べよ。
第2問(配点20点)
C社社長は、現在の生産業務を整備して生産能力を向上させ、
それによって生じる余力をCNC木工加工機の生産に充てたいと考えている。
それを実現するための課題とその対応策について120字以内で述べよ。
第3問(配点20点)
C社では、ホームページを活用したCNC木工加工機の受注拡大を考えている。
展示会での成功を参考に、潜在顧客を獲得するためのホームページの
活用方法、潜在顧客を受注に結び付けるための社内対応策を160字以内で述べよ。
第4問（配点30点）
C社社長は、今後大きな設備投資や人員増をせずに、
高付加価値なCNC木工加工機事業を進めたいと思っている。
これを実現するためには、製品やサービスについてどのような方策が
考えられるか、140字以内で述べよ。
2017H29事例弐 寝具小売業解答例
2017H29事例弐 寝具小売業
第1問（配点20点）
B社について、現在の(a)自社の強みと(b)競合の状況をそれぞれ60字以内で説明せよ。
■趣旨
Ｂ社の強みと、競合するスーパーや百貨店の現状を分析する能力を問う問題である。
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第1問(a)
■AAS関西
自社の強みは、①厳選したこだわりの商品を品揃えていること、②顧客要望に的確に提案するこだわりの接客を実施していること。
■AAS東京
強みは、①休憩コーナーに日々集う井戸端会議メンバーとの関係性、②睡眠状況を聞きながら商品を進めるこだわりの接客、である。
■AAS名古屋
強みは、睡眠状況を聞きながら商品を薦めるというこだわりの接客や休憩コーナーでの井戸端会議を通じた顧客との関係性である。
■LEC
強みは、①こだわりの接客やノベルティで得た顧客の信頼、②井戸端会議でニーズ収集が可能、③顧客データベースの存在、である。
■大原
強みは、①こだわりの接客により多くの顧客の信頼を得ていること、②井戸端会議により潜在的な顧客ニーズを収集できることである。
■TAC
強みは、丁寧な接客による販売力や井戸端会議による潜在ニーズの収集力、それらによって蓄積した販売履歴等の無形資産である。
■SLA
強みは、①社長のこだわりの接客、②副社長の顧客情報収集力、③井戸端会議での顧客関係性構築力、④次期社長の保育士経験である。
■MMC
強みは、①現社長の接客力や副社長の刺繍等の技術、②次期社長の保育士のノウハウ、③シルバー世代の顧客データベース等である。
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第1問(b)
■AAS関西
状況は、①大型スーパーは高品質商品が少なく製品説明も十分でないこと、②百貨店は地理的に遠く欲しい商品が無い時があること。
■AAS東京
競合の大型スーパーは、若年層の住民の大半が買い物をするが、高品質な商品が少なく従業員不足で十分な説明もできない、状況である。
■AAS名古屋
競合である大型スーパーの寝具売り場は、高品質な商品が少ない上に従業員がほとんどおらず十分な説明もできていない状況である。
■LEC
大型スーパーは、①若年層住民の大半が買い物をし、②売場は高品質商品が少なく、③従業員も少なく接客対応が不十分な状況である。
■大原
競合の大型スーパーは、若年層住民の大半が買い物しているが、高品質な商品が少なく、従業員の接客は十分ではない状況である。
■TAC
若年層が利用する大型スーパーは高品質な商品が少なく、従業員がほとんどおらず、十分な説明もできない状況で接客力に弱みがある。
■SLA
競合の、大型スーパーは高品質な商品が少なく、従業員も少なく十分な商品説明ができず、百貨店は顧客の潜在ニーズを吸収できない。
■MMC
競合は、①品揃えでは、高品質な商品が少なく、②販促では、従業員がほとんどおらず商品説明などの接客力に不足がある状況である。
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第2問（配点25点）
B社はボランタリー・チェーン本部から新たに婦人用ハンドバッグの予約会の開催を打診された。
B社は現在のデータベースを活用しながら、この予約会を成功させようと考えている。
そのためには、どのような施策を行うべきか。
120字以内で助言せよ。
■趣旨
データベースに登録された購買履歴や住所などを活用しながら新たな予約会を成功させる施策について、助言する能力を問う問題である。
■AAS関西
施策は、①データベースに登録された顧客の好みの沿った品揃えに厳選すること、②予約会の招待状をデータベースに登録された優良顧客の住所へ郵送すること、③データベースの購買履歴を基に婦人服と調和のとれた婦人用ハンドバックを個別に薦めること、である。
■AAS東京
施策は、①婦人服の購買履歴を記憶した好みのデータを1件毎に分析し、個々の顧客合うハンドバックの品揃えを厳選すること、②個々の顧客に合うハンドバックの写真を掲載した個別のＤＭを作成し、記録した住所宛に送付して予約会への来店を促すこと、である。
■AAS名古屋
施策は、データベースを品揃えやプロモーションに活用することである。具体的には、①顧客毎の婦人服の購買履歴と好みを踏まえ購入した商品に合うハンドバックを厳選し、②顧客毎に商品画像入りのＤＭを作成し予約会の来場促進を図ることである。
■LEC
施策は、①記録した住所に予約会開催案内のＤＭを送付する、②顧客の好みを踏まえて品揃えを厳選し、百貨店や大型スーパーとの差別化を図る、③こだわりの接客を通して、婦人服の購買履歴や好みに合わせたハンドバックのコーディネート提案を行うこと、である。
■大原
施策は、①婦人服の購買履歴がある顧客に対して予約会実施の案内状を送って告知をすること、②顧客の好みに基づいて副社長がハンドバックの品揃えを厳選すること、③婦人服と販売するハンドバックとのコーディネートの仕方を提案することにより成功に導く。
■TAC
婦人服の購買履歴と好みの文字・画像情報を活用し、リピーターである重要顧客の好みに合うようにハンドバッグの品揃えを厳選する。販売後は、顧客のハンドバッグの購買履歴や好みを追記し、次回の品揃えに活用することで、継続的に顧客の再購買を促す。
■SLA
施策は、重要顧客に対して、①品揃面で、データベースに登録された購買履歴と好みの情報から潜在ニーズを捉えたハンドバッグを厳選し、②集客面で、顧客ニーズを反映したＤＭを住所情報の活用で送付し、購買意欲の喚起と来会を促し、予約を獲得することである。
■MMC
Ｂ社は、①井戸端会議メンバーやリピーター等のシルバー世代の顧客を対象に、②品揃え面で、顧客の好みに合わせて厳選したバッグのサンプルを揃え、③販促面で、住所などの情報を活かしたＤＭ等で集客し、購買履歴を活かした提案販売を行う、等の施策を行う。
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第3問（配点30点）
地域内の中小建築業と連携しながら、シルバー世代の顧客生涯価値を高めるための施策について、120字以内で助言せよ。
■趣旨
地域内の需要の変化を踏まえて、中小建築業と連携しながらターゲット層の顧客生涯価値を高める施策について、助言する能力を問う問題である。
■SLA
施策は、シルバー世代に対して、井戸端会議や日用品の販売で継続的接点を保ち、会議用改装と寝具類のニーズを収集する。改装後の住居空間を中小建築業と連携して提案し、シルバー世代の新たな顧客ニーズを創出して介護用の寝具類を販売し顧客生涯価値を高める。
■MMC
建築業界は介護のための改装が増加しているため、Ｂ社は、①シルバー世代の顧客に対し、②中小建築業と連携した介護用の改装プランの提案や介護用寝具等の品揃えの充実、③介護用の日用品の販売や配達での継続的な関係性の構築、等で顧客生涯価値を高める。
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第4問（配点25点）
B社は今後、シルバー世代以外のどのセグメントをメイン・ターゲットにし、どのような施策を行うべきか。
図を参考に、120字以内で助言せよ。
■趣旨
地域内の人口構成を踏まえて、新たなターゲット層を設定し、ターゲット層のニーズに応じた施策について、助言する能力を問う問題である。
■SLA
子育て世代に対して、①次期社長の保育士経験を活かした品揃えで顧客との接点を確保し、②「親と子の快眠教室」などのイベント継続で関係性を深めて売上を高め、③これら取組みによりＸ市の子育て世代還流に資することで地域の繁栄に貢献し、事業継続を図る。
■MMC
Ｘ市の人口は10歳以下と30代が多いため、Ｂ社は、①子育て世代を対象に、②品揃え面で、昼寝用の布団等の入園準備に関する商品の充実、③販促面で、バッグへの名入れ等を行うための刺繍教室等のイベント、休憩コーナーでの育児相談サービス、等の施策を行う。
2017H29 事例壱 「菓子製造業」第5問 解答例まとめ
■菓子製造業
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第5問（配点20点）
「第三の創業期」ともいうべき段階を目前にして、Ａ社の存続にとって懸念すべき組織的課題を、中小企業診断士として、どのように分析するか。150字以内で答えよ。
■趣旨
非同族支配の中小企業であるA社が、「第三の創業期」といわれる新しい時代に向けて、どのような経営課題に直面しているかを分析する能力を問う問題である。
■AAS関西
組織的課題をＡ社のビジョンを実現するための組織構造と企業文化の視点から分析する。具体的には、①Ａ社独自に新しい菓子を創りあげるため開発部門を設置し専門性が発揮できるか、②共に苦労を乗り越えてきた戦友の多くが定年退職した中で売上30億の中堅菓子メーカーになるビジョンを共有し一体感を醸成できるかである。
■AAS東京
課題は、事業承継を円滑に行うことである。理由は、①機能別組織のため後継者の育成が進んでおらず、高齢化しつつある社長と専務の2名に代わり経営や株式を承継する人材が不足しているため、②Ｚ社時代から共に苦労を乗り越えてきた創業メンバーが全員退職することで、組織の一体感が失われる可能性があるため、である。
■AAS名古屋
組織的課題は、今後Ａ社が発展を続けるための組織体制の構築である。具体的には、①営業部門で新商品開発に必要な情報収集を行うとともに、新商品開発を行う部門を立ち上げて開発を強化すること、②戦友とともに事業再建の道をスタートさせた17年前の思いを経営理念として従業員と共有し、貢献意欲を高めること、である。
■LEC
課題は、事業の承継とビジョンの実現を見据えたマネジメント層の育成である。Ａ社は、主力商品の認知度や創業メンバーに依存し、現状の業績に安住した組織文化がある。よって、株式譲渡を含めた分権を進めるとともに、管理者層に責任と権限を委譲することで、経営参画意識の醸成と、主体的な組織文化を促すことが重要である。
■大原
組織的課題は、人的資源の確保・育成であると分析する。具体的には、高齢化が進む中で、①次世代経営者を確保・育成すること、②製造部門・営業部門・総務部門それぞれの経営幹部を育成すること、③世代交代に伴い次世代へ業務ホウハウ・知見を継承すること、④新商品の開発を実現する人材を確保し、育成することである。
■TAC
これまでのＡ社を支えてきた創業メンバーの多くが退職して組織力が低下する中、従来とは大きく異なる事業展開によって事業規模拡大を図っていくことになる。そのため、組織管理の体制や運営方法の制度化を図ることや、新商品開発能力や店舗運営を含めた管理能力を備えた正社員を中心とした人材の確保や育成が課題となる。
■TBC
①規模拡大と高齢化により社長と専務の意思決定負担が増加するため後継者候補の決定と育成を進め権限委譲する。②販路拡大による人員確保のため、正社員登用制度を導入し、能力と意欲のある非正規社員を登用する。③既存商品の売上増で有能さのワナに陥っている社員に、社長が変革の必要性を訴えチャレンジ精神を醸成する。
■SLA
組織的課題は、創業の戦友が退職する中、①Ｘ社時代に事業継続困難に陥った経験と危機感の共有・伝承、②新商品の開発と首都圏出店、全国市場への進出を実現するチャレンジ精神の醸成、③Ａ社社長の後継経営者づくりと今後の事業部制組織への変革を見据えた権限移譲の推進、④それらを実現するための人材の確保と育成である。
■MMC
Ａ社の存続にとっては、①組織面では、新商品開発のためのプロジェクト組織の設置や、人材確保・育成のための人事部門の設置、各部門への業務に関する権限委譲と情報共有のための定期的会議の実施等のほか、②人事面では、経験者の採用や能力に応じた人員配置、新商品開発力を高めるための教育訓練の実施などが課題となる。
2017H29 事例壱 「菓子製造業」第4問 解答例まとめ
■菓子製造業
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第4問（配点20点）
Ａ社は、全国市場に拡大することでビジョンの達成を模索しているが、それを進めていく上で障害となるリスクの可能性について、中小企業診断士の立場で助言せよ。100字以内で答えよ。
■趣旨
地域ブランドとして優位性をもつ主力商品の全国市場への展開がもたらす問題を分析し、それに対して適切な助言をする能力を問う問題である。
■AAS関西
可能性は、①非正規社員の人員構成が高いため、職場環境の整備が遅れると多様な人材の確保が進まないこと、②自社店舗による直接販売は行っていないため、首都圏出店の夢を実現するための人材の育成が進まないこと。
■AAS東京
リスクは、①全国市場での競争に対応した販路拡大・生産力増強が必要となり、過剰投資による負債の増大を招く可能性、②正規社員が少ない体制であるため、新商品開発を行う人材の確保・育成が進まない可能性、である。
■AAS名古屋
リスクになる可能性は、①販路拡大や生産力増強のための過剰投資によって、負債が巨額になってしまう点、②直営店がないため顧客との接点がなく、新商品開発に必要な情報収集を行うことができない点、である。
■LEC
主力商品の認知度は限定的なため、市場開拓や商品開発に向けた、設備や人材の投資が必要となり、事業の成否による経営リスクが高まる。また、組織が拡大することで、環境変化に応じた迅速な意思決定が行いにくくなる。
■大原
①直営店がなく、市場ニーズを把握した上での商品開発経験がないため、全国市場で戦える新商品開発ができないリスク、②首都圏出店や販路拡大に必要な資金が調達できないリスクが障害となる可能性があると助言する。
■TAC
新商品開発と首都圏出店が要件となるが、競争力のある独自商品が開発できずにいたずらに商品アイテムが拡大すると、ブランドイメージの希釈化や過剰投資による資金不足に直面し、全国市場への展開の継続が困難になる。
■TBC
正社員に余剰人員がなく、既存商品との生産シナジーが乏しい新商品の開発や、販売シナジーが乏しい自社店舗による販売を行う場合には、販路拡大や生産力増強のための設備や人材投資が必要になり事業リスクが高まる。
■SLA
リスクとして、①主力商品への依存から脱却し新商品の品目を増やすことによるブランド価値の希釈化、②ブランド認知度の全国での低さから販路拡大、生産力増強の投資回収ができず事業が継続困難に陥る可能性がある。
■MMC
市場拡大を進める上では、①独自の商品開発が必要だが、主力商品への依存で開発力が不足、②首都圏出店が必要だが、店舗販売のノウハウが不足、③人材の確保・育成が必要だが、定年退職で人材が不足等のリスクがある。
2017H29 事例壱 「菓子製造業」第3問 解答例まとめ
■菓子製造業
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第3問（配点20点）
Ａ社が工業団地に移転し操業したことによって、どのような戦略メリットを生み出したと考えられるか。100字以内で答えよ。
■趣旨
事業活動拠点の移設に伴う事業展開上の戦略的メリットについて、分析する能力を問う問題である。
■AAS関西
戦略的メリットは、①ハサップに準拠する製造工程により、かつての商品に勝るとも劣らない品質や食感を生み出したこと、②販路拡大・生産力増強を進めるにあたり、誘致対象の地元企業との連携の機会を生み出したこと。
■AAS東京
メリットは、①手狭な工場を移転し日産50,000個体制に整備することで、売上の伸長に対応できたこと、②ハサップに準拠した新工場での操業により、かつての商品に勝るとも劣らない品質や食感を確保できたこと、である。
■AAS名古屋
戦略的メリットは、①新工場においてハサップに準拠するとともに銘菓といわれた商品の品質や食感を確保できた点、②焼菓子日産50,000個体制を整備し、全国市場に展開するための販売量の増加に対応できた点、である。
■LEC
地元中心の事業戦略において生産性と品質の競争優位を創出したと考えられる。工程を自動化したことで、生産量の増加に伴う規模の経済性が働くとともに、ＨＡＣＣＰの取得を通じ、銘菓と知られた味わいを復活できた。
■大原
メリットは、全国市場進出を可能とする生産体制が構築できたことである。具体的には、①ＨＡＣＣＰ認証による衛生管理体制の整備、②商品の品質・食感の確保、③製造工程の大幅な変更による日産5万個の体制構築である。
■TAC
広い敷地に工場を構えることで、銘菓としての品質や食感を確保するために必要な機器の導入と、自動化による生産効率の高い生産体制の構築により、商品価値のさらなる向上と需要量の伸長への対応を実現できたこと。
■TBC
①行政からの誘致支援により広い工場用地を確保でき、量産体制を確立し生産コストが逓減した。②工業団地内企業との関係性が高まり、製造技術の高度化による商品改良や共同配送による物流の効率化が可能になった。
■SLA
メリットは、①売上拡大に応じた生産力増強、②非正規社員の採用や勤務に有利なインフラ、③地域別出荷に適した立地、により現在の競争優位性確立、④さらに将来の売り上げ拡大に対応する事業基盤が形成できたことである。
■MMC
移転により、①ＨＡＣCPに準拠した管理による安全確保、②かつての商品に劣らない食感の確保など商品の高品質化、③日産５万個の生産が可能な量産体制の構築で、全国市場に拡大可能な戦略的メリットを生み出した。
